Forschung: Humor und Führung

Ein aktueller Überblick über die Humorforschung von Prof. Dr. Tabea Scheel, Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Europa-Universität Flensburg. Dieser Text ist ein Auszug aus dem Buch “Humor ist Chefsache” von Eva Ullmann.

Was ist Führung mit Humor?

Auch Führungskräfte haben Humor, die meisten zumindest, und damit einen erheblichen Einfluss auf das Wohl- befinden und die Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ein schlechter Witz zur falschen Zeit oder das gemeinsame Lachen über Situationskomik – auch für den Humor der Führungskräfte gilt, dass dieser vielfältig daherkommt und verschiedenste Funktionen erfüllen kann. Kern des Humorbegriffes ist, dass Humor auf nicht ernsthafter, sozialer Inkongruität beruht (vgl. Gervais und Wilson 2005), also zwischen Menschen stattfindet, denen Unerwartetes passiert und die dieses amüsiert. Dazu gehört die Pointe eines Witzes genauso wie Missgeschicke. Grob gefasst kann man Humor im Arbeitskontext definieren als einen kommunikativen Prozess, der Inkongruenz (Überraschung) beinhaltet und eine Reihe von Emotionen aus- lösen kann, entweder in dem „Humorproduzierer“ (zum Beispiel dem Witzeerzähler) oder dem „Humorempfänger“ – im besten Fall in beiden (vgl. Scheel und Gockel 2017).

Führungskräfte verfügen in der Regel über mehr Macht als ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter; sie können mehr Entscheidungen treffen und sind weisungsbefugt. Dies hat Implikationen für das „Humorverhältnis“, da Führungskräfte mit ihrem Humor einerseits ihre Rolle zementieren, ihr Ansehen mindern oder heben sowie die Einschätzung ihrer Sympathie und Effektivität beeinflussen (vgl. Mesmer-Magnus 2012). Andererseits ist durch die Hierarchie aber auch klar, wer eher Witze aller Art machen darf (die Führungskraft) und wer darüber lachen sollte (die Mitarbeiter). Somit ist der Humor einer Führungskraft nicht nur für das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit der einzelnen Mitarbeiter (beispielsweise im Hinblick auf Stress und Arbeitsleistung) wichtig, sondern auch für das Team (unter anderem in Bezug auf den Zusammenhalt).

Es bestehen – vor allem im deutschen Kulturraum – einige Ressentiments gegen Humor im Arbeitskontext. Sprüche wie „Erst die Arbeit, dann das Vergnügen“ oder „Wer lacht, hat noch Kapazitäten“ zeugen von einer Inkompatibilität von Humor und ernsthafter, anerkennens- werter Arbeitsleistung. Die Forschung spricht allerdings für eine differenziertere Perspektive: Während es durchaus einige spezifische Situationen gibt, bei denen humorlose Führungskräfte effektiver sind und Humorlosigkeit auch den berechtigten Erwartungen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entspricht (zum Beispiel in unübersichtlichen/ chaotischen Einsatzphasen bei der Feuerwehr, vgl. Rosing 2019), zeigt das Gros der Forschung eher die Vorteile von Führungskräftehumor. Vorausgesetzt, es ist „der richtige“ Humor.

Was sind nun also die Vorteile von Humor in der Führungs- arbeit?
Humor kann als soziales Schmier- oder Scheuermittel wirken (vgl. Martineau 1972, Janes und Olson 2015), so auch im Arbeitskontext. In der Führungsarbeit kann man sich zunutze machen,

a) dass man mit Humor Aufmerksamkeit erzeugen kann und nahbarer wirkt,

b) dass Humor emotional ansteckend ist und damit den Zusammenhalt fördert,

c) dass man Status und Macht demonstrieren kann,

d) dass man mit Humor bessere Verhandlungsergebnisse erzielen und Konflikte lösen kann, weil dadurch beide Seiten eher ihr Gesicht wahren können (vgl. Holmes undMarra 2006, Romero und Cruthirds 2006).
e) und dass Humor hilfreich sein kann, für die Verhaltens-lenkung von beispielsweise neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, wenn man die Normen und Gepflogen- heiten eher „spielerisch“ vermittelt als mit hoch- gezogenen Augenbrauen.

Neben den „zwischenmenschlichen“ Funktionen kann Humor individuell zu Perspektivwechsel und Distanz zu Problemen führen. Das macht Humor zu einem wichtigen Mittel bei der Bewältigung von Alltagsanforderungen, aber auch traumatischen Arbeitserlebnissen (vgl. Sliter 2014).